Automatisierung ohne Menschen ist ein Rezept zum Scheitern

Luciano Sieber, CSCO von Colgate Palmolive, hat mir kürzlich einen Artikel im Wall Street Journal über den „zum Scheitern verurteilten“ Fabrikautomatisierungsschub von Stanley Black & Decker durch SWK in Fort Worth, Texas, weitergeleitet. Die Betreffzeile von Lucianos E-Mail an mich lautete: „Eine verräterische Geschichte über Automatisierung ohne Fachkenntnisse und fehlerhaftes Design“. Wir haben dieses Thema mehr als einmal als Hürde für die Umstellung der Fertigung diskutiert.

Der Clou dabei ist: „Gar nicht so einfach!“. Das Designprinzip besteht darin, die Automatisierung mit einem felsenfesten Verständnis dafür anzugehen, wie menschliches Können und Führungsqualitäten die Schlüssel für die Skalierung neuer Technologien in einem Fertigungsprozess sind.

Bevor wir SBD verwerfen, möchten wir klarstellen, dass die Logik und sogar der Projektansatz klug waren, diese Top-Down-Initiative zur Herstellung von CRAFTSMAN-Werkzeugen im Inland für den US-Markt in Angriff zu nehmen. Die Entkopplung von China im Jahr 2019 war den meisten Marken einen Schritt voraus, und SBD hatte die richtige Formel, als sie auf Automatisierung setzten, um den höheren Arbeitskosten in den USA Rechnung zu tragen. So weit so gut, aber dann kam COVID und die Pläne änderten sich.

Der WSJ-Artikel bringt den Zusammenbruch mit duellierenden Zitaten auf den Punkt: „[Steve] Stafstrom (damals Vizepräsident für Global Operations), der 2021 in den Ruhestand ging, sagte, die Probleme der Fabrik seien durch die Abwanderung von „grauhaarigen Leuten“ mit umfassenden Kenntnissen im Werkzeugbau verschärft worden. während [Tom] Felty (damals Elektrotechnik-Ingenieur im Werk) sagte, dass der Umsatz an der Spitze der Werkzeugabteilung von Stanley dazu beigetragen habe.“

Um es kurz zu machen: Lücken im Personalplan scheinen die Geschäftsstrategie zum Scheitern gebracht zu haben.

Stafstroms Kommentar weist auf etwas hin, das Zero100 in der Forschung zu zukunftssicheren Digitalisierungsfähigkeiten herausgefunden hat, nämlich dass die Automatisierung der Lieferkette eine Clique von „Maschinenflüsterern“ erfordert, die den Prozess, der durch Technologie verändert wird, genau verstehen. Dazu gehört das Wissen, wie sich Materialien in Umwandlungsschritten verhalten, die Erhitzen, Schneiden, Extrudieren, Formenfüllen oder was auch immer umfassen. Dazu gehören auch leicht zu übersehende menschliche Fähigkeiten wie Sehkraft, räumliches Vorstellungsvermögen und manuelle Geschicklichkeit.

2030 Fähigkeiten

Diese Art von Details ist in der Fertigungsautomatisierung von entscheidender Bedeutung. Kevin McCoy, Vizepräsident von Made for New Balance, spricht eloquent über dieses Prinzip in der Schuhherstellung, das New Balance in den USA seit einem Jahrhundert praktiziert und jetzt im Rahmen einer Top-Down-Initiative, ähnlich wie die von SBD, ausweitet. McCoys Beziehung zu den Menschen in seiner Fabrik in Lawrence, Massachusetts, und seine persönliche Verbindung zum Prozess bestimmen ausdrücklich den Gerätedesign- und Einsatzprozess des Unternehmens.

Die andere Hälfte des WSJ-Absatzes über Duellzitate ist genauso wichtig. Der Galvanotechnik-Ingenieur Tom Felty beklagte, dass der Wechsel in der Führung zum Scheitern beigetragen habe. Laut WSJ hatte SBD in einer Krisenzeit während der COVID-19-Krise und angesichts von Herausforderungen bei Ausrüstungslieferanten, fehlenden Kundenerwartungen und anderen typischen Hindernissen auf dem Weg zur Transformation nicht weniger als fünf Präsidenten des Werkzeuggeschäfts. Dieser Mangel an konsequenter Führung macht es für Teams schwierig, sich mit neuen Technologien und Tools herumzuschlagen, während sie daran arbeiten, Prozesse zu „einwählen“, um sie zu skalieren.

Im Fall von SBD war die Automatisierungsüberholung nie eine völlige Katastrophe der Technologie oder gar des Prozesses. Die Maschinen funktionierten, mussten aber optimiert werden, was eine Halbierung der Produktionsrate erforderlich gemacht hätte, um den Bedienern die Fehlersuche bei der Teileplatzierung und Nachbearbeitung gestanzter Metallteile zu ermöglichen. Leider wurden die Führungskräfte durch die öffentlichen Mitteilungen an Kunden und Investoren in die Enge getrieben, da die COVID-Verzögerungen die zur Lösung von Problemen benötigten Zeitpuffer aufzehrten.

Kontinuität hätte dazu beitragen können, den Werksteams Zeit zu verschaffen, die Probleme zu lösen und gleichzeitig auf Kurs zu bleiben. Der konkurrierende Werkzeughersteller Snap-on SNA hat in seinen US-Fertigungsbetrieben auf mehr Automatisierung umgestellt und das Roboter-Mensch-Verhältnis von 1:100 auf 1:8 erhöht – allerdings über einen Zeitraum von zwölf Jahren unter der Leitung von CEO Nick Pinchuk.

Die Lehre aus der SBD-Fabrik in Fort Worth ist, dass Personalstrategie, Technologiestrategie und Geschäftsstrategie untrennbar miteinander verbunden sind. Automatisierung ersetzt menschliche Arbeit – genau das ist ihr Zweck. Das Geschäftsziel besteht jedoch weniger darin, Kosten zu senken, als vielmehr darin, neue Chancen zu schaffen. Im Fall von SBD bestand die Idee darin, den Umsatz durch „Made in America“ zu steigern.

Die Roboter waren vielleicht bereit, aber den Menschen wurde zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.